Ich habe mir zuerst angesehen, was ich nicht studieren will: BWL verlangte zu viel Rechnerei, VWL noch mehr. In Deutsch und Argumentation war ich stark, und das passte perfekt zum Jurastudium. Schon in den ersten Vorlesungen merkte ich, wie sehr mich das systematische Denken begeistert. Im Rückblick war es ein Glückstreffer – Jura verbindet Sprache, Logik und gesellschaftliche Relevanz ideal.

Mannheim bot mir ein ökonomisch geprägtes Jurastudium, das meine Interessen an Unternehmensstrukturen traf. Nach dem Examen wollte ich internationale Perspektive gewinnen und ging für den LL.M. nach Edinburgh. Dort vertiefte ich grenzüberschreitendes Insolvenzrecht und knüpfte Kontakte, die später für meine Karriere entscheidend wurden.

Ich habe bewusst berufsbegleitend promoviert: drei Tage Kanzlei, zwei Tage Dissertation. So finanzierte ich mich selbst, blieb wissenschaftlich am Ball und bekam gleichzeitig Großkanzlei-Einblick. In der Endphase reduzierte ich auf einen Tag, um die Arbeit konsequent abzuschließen. Dieses Modell war fordernd, aber enorm lehrreich.

Eine hervorragende Mannheimer Vorlesung während der Finanzkrise 2008 hat den Funken gelegt. Jahre später, als mein Gesellschaftsrechts-Standort geschlossen wurde, folgte ich dem Bauchgefühl und wechselte ins Frankfurter Restrukturierungsteam. Dort merkte ich sofort, wie spannend Projektarbeit mit ökonomischem Puls ist – Krisen lösen statt Gutachten schreiben.

Großkanzlei heißt für mich internationale, transaktionsbezogene Teamarbeit unter positivem Druck. Wir setzen uns mit Kolleginnen aus verschiedensten Jurisdiktionen an einen virtuellen Tisch, tauschen Tools und Ansätze und liefern gemeinsam Ergebnisse. Der Spirit lebt von Diversität und Inklusion – alle, vom Wissenschaftlichen Mitarbeiter bis zur Legal-PA, ziehen am selben Strang.

Wir werden gerufen, wenn es brennt: Zahlungsstockungen, Covenant-Verstöße, Refinanzierungsdruck. Unsere erste Aufgabe ist Ordnung schaffen – Struktur-Chart zeichnen, Haftungspfeile eintragen, Dominoeffekte verhindern. Dann stabilisieren wir Liquidität, holen alle Stakeholder an den Tisch und entwickeln einen Sanierungsplan, der Werte und Arbeitsplätze erhält.

Es gibt rund 15 Krisen-Trigger. Reißt ein Financial Covenant, droht eine Kreditkündigung oder steigen Warenkreditversicherer aus, sollte sofort das Telefon klingeln. Je früher wir einsteigen, desto größer ist der Kuchen, den wir retten können – wartet man bis zur Flamme, wird aus Sanierung schnell Insolvenzverwaltung.

Zahlungsunfähigkeit liegt vor, wenn fällige Verbindlichkeiten nicht mehr beglichen werden können. Überschuldung prüfe ich bilanzorientiert: Übersteigen die Verbindlichkeiten das Vermögen, besteht indiziert ein Insolvenzantrag. Beide Tatbestände setzen glasklare Geschäftsführer-Pflichten aus §§ 17, 19 InsO in Gang – daher müssen wir diese Grenzen täglich monitoren.

Der größte Gamechanger ist Verantwortung: Ich bin nicht mehr Arbeitnehmer, sondern Unternehmer. Mandate generieren, Team auslasten, Kanzlei repräsentieren – das liegt jetzt bei mir. Gleichzeitig gewinne ich Freiheit, strategisch die Fälle und Mandanten auszuwählen, die ich spannend finde. Dieses selbstbestimmte Arbeiten motiviert mich enorm.

Wir erleben einen klaren Bewerbermarkt. Junge Kolleginnen wollen Purpose, echte Diversität und vernünftige Arbeitsmodelle – kein „Drehtüreffekt“ mehr. Deshalb bauen wir inklusive Teams, flexible Teilzeitmodelle und ein DE&I-Programm auf. Nur wenn alle Rollen wertgeschätzt werden, bleiben Talente und wachsen mit uns.