Ich wollte eigentlich alles, nur nicht wie mein Vater Anwalt werden. Nach drei Jahren BWL + Basketball merkte ich, dass mir geistige Tiefe und ein klarer Berufsrahmen fehlten. Jura bot Struktur, internationale Türen und genügend Frei­raum, um trotzdem unternehmerisch zu denken – also endete die Rebellion und ich schrieb mich in Münster ein.

Auf dem Court lernte ich: konzentriere dich auf eigene Stärken, respektiere Gegner und übernehme Verantwortung fürs Team. Genau so führe ich heute. Ich vergleiche nicht abwertend, sondern positioniere die Rechtsabteilung positiv, motiviere Kolleg:innen und bleibe in Drucksituationen gelassen – Playoffs und Board-Meetings sind gar nicht so verschieden.

Selbst in grauen Amtsstuben traf ich Ausbilder, die trotz knapper Mittel brannten. Ein Staatsanwalt im Neonlicht erklärte Wirtschaftsstrafrecht mit echter Leidenschaft. Diese Haltung zeigte mir, wie sehr Motivation Atmosphäre prägt – und dass gute Mentor:innen wichtiger sind als perfekte Rahmenbedingungen.

Ich suchte unternehmerische Freiheit und Nähe zu Entscheider:innen. In der Richterschaft schien mir der Karriereweg zu politisch, zu stark von Netzwerken und Noten abhängig. Als Anwalt konnte ich Mandanten auf Augenhöhe beraten, eigenes Profil formen und später sogar selbst Teams bauen.

Freshfields war Learning-by-Doing. 2008, mitten vor Lehman, schrieb ich als Referendar schon eigene Share-Purchase-Agreements, saß in Verhandlungen und bekam von Partnern viel Vertrauen. Die steile Lernkurve ersetzte jeden Unikurs – Gesellschaftsrecht kam dort direkt aus der Praxis, nicht aus Lehrbüchern.

Ein 6.000-Leute-Unternehmen ohne Legal-Team – das klang nach Abenteuer. Statt dicker Handbücher stellte ich erst Kolleg:innen ein und definierte drei Kernprioritäten: M&A, Compliance-Risiken, operatives Tagesgeschäft. Mit Vorstandsrückendeckung konnten wir Prozesse gestalten, nicht nur verwalten – das war echtes unternehmerisches Gestalten.

In Konzernen wird Verantwortung kleingeschnitten – meine früheren Aufgaben erledigten dort später 7,4 FTE. Bei 4–6 Tausend Mitarbeitenden habe ich Breite und Tiefe: genug Ressourcen, aber noch spürbaren Impact. Wer Gestaltung und Sichtbarkeit sucht, findet im gehobenen Mittelstand das beste Spielfeld.

Ich verantworte Legal, Compliance, Risk, Audit, Patents, Trademarks und Legal Ops – rund 60 Kolleg:innen auf drei Kontinenten. Meine Hauptfunktion ist Übersetzer: komplexes Recht in präzises Business-Englisch oder Deutsch übertragen, Risiken gewichten und zugleich Chancen aufzeigen, damit das Management entscheidungsfähig bleibt.

Wir ordnen alles drei Säulen zu: Patienten, People, Planet. 7 500 Bäume zum 75-jährigen, Zero-Waste-to-Landfill in der Produktion, Medikamentenspenden für Schmerzpatient:innen in Lateinamerika. Sustainalytics stufte uns deshalb von „Medium“ auf „Low Risk“ hoch – Top 2 % der Pharmaindustrie.

Noten sind Vergleichsgröße, aber kein K.-o.-Kriterium. Entscheidend sind Neugier, gutes Englisch, echte Teamfähigkeit und der Wille, Beziehungen zu verschiedenen Kulturen aufzubauen. Wer sich selbst und seine Schwächen kennt, Fragen stellt und Lösungen gestaltet, passt besser zu uns als ein weiterer Titel hinter dem Namen.