Mich reizt, wie technologische Umbrüche Geschäftsmodelle juristischer Sozietäten neu ordnen. Wenn KI plötzlich Routinearbeit übernimmt, entsteht Raum für strategische Beratung – und dafür braucht es kluge Strukturen und Führung. Ich möchte verstehen, wie man diesen Wandel gestaltet, ohne das Kerngeschäft zu gefährden. Diese Übersetzungsleistung zwischen Tradition und Innovation fasziniert mich – und genau dort setze ich meine Forschung an.

Technik allein genügt nicht. Die Studie zeigte, dass Managing Partner kulturelle Anpassung sogar wichtiger finden als die Software selbst. Wenn Geschwindigkeit, Experimentierfreude und Fehlertoleranz fehlen, verkümmert jedes Legal-Tech-Pflänzchen. Erst eine Kultur, die Lernen zulässt und Fehler als Erkenntnisquelle akzeptiert, macht die Investition profitabel.

Ich trenne bewusst das etablierte Beratungsgeschäft von der jungen Solutions-Einheit, vielleicht sogar in einer eigenen GmbH. So verhindere ich, dass das große, ressourcenstarke Kerngeschäft das fragile Innovationsprojekt erstickt. Zwei parallele Strukturen – exploitation und exploration – geben beiden Raum; ihre Ergebnisse führe ich später wieder zusammen.

Sie müssen zwischen zwei Logiken springen können: Präzision und Risikovermeidung hier, Tempo und Experiment dort. Das gelingt nur, wenn ich mir täglich bewusst mache, in welchem Modus ich gerade agiere, Verhalten vorlebe und Teams entsprechend schütze. Diese Ambiguitätstoleranz ist erlernbar, aber anspruchsvoll.

Über allem steht ein respektvoller Umgang: Wir hören einander zu, teilen Wissen offen und bleiben kundenorientiert. Auf dieser Basis dürfen Subkulturen unterschiedlich schnell, kreativ oder sicherheitsfokussiert arbeiten. Die geteilten Grundwerte verhindern Rivalität und sichern Identität, auch wenn die Prozesse voneinander abweichen.

Ich schaue auf beobachtbares Verhalten: Welche Muster werden durch Boni, Beförderung oder Lob verstärkt? Kultur ist nichts Diffuses, sondern ein Katalog verstärkter Handlungen. Zählen wir zum Beispiel, wie oft in Meetings experimentelle Ideen aufgegriffen werden oder wer Anerkennung für Teamarbeit erhält, kann ich Kultur metrisch erfassen.

Belohnen wir weiterhin nur abrechenbare Stunden, sabotieren wir unbewusst Innovationsziele. Mitarbeitende investieren dann keine Zeit in Prototypen oder interdisziplinäre Workshops. Erst wenn Vergütung auch Lernfortschritt, Kooperation oder Automatisierung honoriert, richtet sich das Verhalten auf Transformation aus.

Für einen schnellen, evidenzbasierten Einstieg empfehle ich ‘Lead and Disrupt’ von Charles O’Reilly. Das Buch erklärt anhand zahlreicher Fallstudien, wie Organisationen gleichzeitig ihr Kerngeschäft optimieren und disruptive Innovationen vorantreiben – genau die Herausforderung, vor der moderne Kanzleien stehen.

LEASH fasst fünf Hebel zusammen: Leadership Actions, Employee Involvement, Aligned Rewards, Stories & Signals sowie HR-Systeme. Prüfe ich diese Felder systematisch, erkenne ich sofort, wo eine Kulturtransformation stockt – etwa wenn Geschichten über Fehler fehlen oder Bonussysteme nicht passen.

Bringe dich früh in Employee-Involvement-Formate ein: Hackathons, Pilotprojekte oder Legal-Tech-AGs. Dort kannst du Wirksamkeit erfahren und Verantwortung übernehmen, statt nur zuzuschauen. Zeigst du dabei Lernbereitschaft, interdisziplinäres Denken und Feedback-Kultur, wirst du schnell Teil des Veränderungsteams – und sammelst wertvolles Profil für das Referendariat.