Ich führe – gemeinsam mit unserem Managing Partner – das gesamte nicht-juristische Geschäft. Das reicht von IT, Personal und Finanzen bis zu Marketing, Recruiting und Strategie. Mein Job ist, Strukturen zu schaffen, damit die Anwältinnen und Anwälte ihre Mandate effizient bearbeiten können und Dentons wirtschaftlich gesund bleibt.

Nach Promotion und M&A-Erfahrung bei Bosch reizte mich eine Anzeige von Clifford Chance für Business Development. Meine betriebswirtschaftliche Sicht passte überraschend gut zu partnerschaftlich geführten Kanzleien. So rutschte ich 2000 als einer der ersten Nicht-Juristen ins Kanzleimanagement – und bin dort geblieben, weil Vielfalt und Verantwortung faszinieren.

Kein Tag ist gleich. Wir sind nah an weltwirtschaftlichen Vorgängen, erfahren Themen oft vor der Presse und arbeiten mit extrem klugen Menschen. Diese Mischung aus Tempo, Verantwortung und intellektuellem Anspruch motiviert mich seit über zwanzig Jahren – Corporate-Routine könnte mich danach nie mehr reizen.

Ihr bekommt eine hochprofessionelle Infrastruktur: 24/7-IT-Support, Datenbanken, weltweite Expertise im Nebenbüro und erfahrene Business-Functions, die euch vom Marketing bis zur Budgetplanung entlasten. So könnt ihr euch aufs Lernen am Mandat konzentrieren und gleichzeitig verstehen, wie ein internationales Unternehmen mit Milliardenumsatz tatsächlich gesteuert wird.

Die Digitalisierung mit Gen-AI-Tools. Wir müssen verstehen, wie Technologie Workflows, Ausbildung und das klassische Partner-Associate-Leverage verändert. IT darf aber Mittel bleiben – entscheidend bleibt, wie wir daraus ein tragfähiges Geschäftsmodell formen und trotzdem exzellente anwaltliche Beratung inklusive Ausbildung sichern.

Betriebswirtschaftlich passt alles auf ein Blatt: abgerechnete Stunden multipliziert mit Stundensatz gleich Umsatz. Unsere Aufgabe ist, Auslastung und Preise zu steuern und aus dem Erlös Personal, Büros und IT zu finanzieren. Wer das versteht, begreift schnell, warum Effizienz und Qualität so wichtig sind.

Nummer eins sind Menschen – Anwälte ebenso wie Business-Services. Zwei: repräsentative Büros in Toplagen. Drei: IT-Infrastruktur, weil dort Wissen, Sicherheit und Workflows liegen. Alle drei Blöcke tendieren eher nach oben, weshalb wir ständig nach smarter Organisation und technischer Unterstützung suchen.

Wenn ein Associate sein Laptop zerstört, steht fünf Minuten später Ersatz bereit – weil Professional-Services Prozesse aufgebaut haben. Jeder Service kostet, spart aber teure Anwaltszeit. Opportunitätskosten einer selbstgekauften Hardware‐Stunde übersteigen den IT-Support bei Weitem. Deshalb sind professionelle Strukturen kein Luxus, sondern Gewinnbringer.

Entwickelt früh Vertriebs-, Verhandlungs- und Digital-Kompetenz. Probiert Coding-Kurse, Law-& Economics oder Mediation aus und beobachtet, wo eure Talente liegen. Eigeninitiative ist entscheidend, weil Studium und Referendariat diese Themen kaum lehren, die Mandanten sie aber zunehmend erwarten.

Mich treiben Respekt vor der Verantwortung, Neugier auf neue Geschäftsmodelle und Offenheit für Wandel. Ob Telekom-IPO oder autonomes Fahren – ich frage immer, welche juristischen und betriebswirtschaftlichen Fragen dahinterstecken. Diese Haltung hat mir geholfen, Chancen zu erkennen und Teams erfolgreich durch Veränderungen zu führen.