Ich war sprachaffin, Mathe lag mir weniger und mir gefiel der Gedanke, mit einem juristischen Abschluss vielfältige Wege zu haben. Zugleich kannte ich den Beruf aus nächster Nähe, weil mein Vater Anwalt ist. Diese Kombination aus offenem Karriere‐Spektrum und familiärer Vertrautheit gab mir das Gefühl, mit Jura beruflich solide und flexibel aufgestellt zu sein.

Mein Vater führte eine eigene Kanzlei. Obwohl er nie Druck ausübte, zeigte mir sein Berufsalltag, wie spannend Mandate und Mandantenkontakt sein können. Dieses Vorbild half mir, Jura nicht als trockene Theorie, sondern als lebendige Dienstleistung zu begreifen – ein Motivationsschub, der bis heute wirkt.

Im Schwerpunkt merkte ich, wie eng Recht und Unternehmenspraxis verzahnt sind. Paragraphen werden dort unmittelbar zu strategischen Entscheidungen, die Geld bewegen. Diese Nähe zu realen Geschäftsmodellen, Zahlen und Transaktionen hat mich gepackt und meinen Weg ins Gesellschafts- und Kapitalmarktrecht geprägt.

Im Referendariat sah ich, dass Corporate-Fragen viel breiter auftreten: Umwandlungen, Finanzierungen, M&A. Gesellschaftsrecht bietet mehr Dauerthemen als das eher punktuelle Kartellrecht. Mir gefiel, an der Schaltstelle eines Unternehmens zu stehen und nicht nur einzelne Verfahren, sondern die gesamte Entwicklung zu begleiten.

Während meiner Wahlstation arbeitete ich erstmals überwiegend auf Englisch und merkte sprachliche Grenzen. Ein LLM in London schien ideal, um Sprache, Common-Law-Know-how und internationale Kontakte gleichzeitig aufzubauen. Nach dem Zweiten Examen konnte ich mich ohne Examensdruck voll darauf konzentrieren.

Die fachlichen Kurse waren hart, aber das Netzwerk ist Gold wert. Heute rufe ich ehemalige Kommilitoninnen in Bordeaux oder Singapur an, wenn ich lokale Counsel suche. Außerdem überzeugte flüssiges Englisch jeden Arbeitgeber – ein echtes Karriere-Asset, das ich täglich nutze.

Ich startete parallel in der Großkanzlei, heiratete, wir planten Familie – die Dissertation lief neben 60-Stunden-Wochen schlicht leer. Nach einem Jahr und 40 % Manuskript musste ich anerkennen: Qualität braucht Zeit, die ich damals nicht hatte. Vielleicht greife ich das Projekt später wieder auf.

Als Anwalt sah ich nur Signing und Closing. Im Unternehmen begleite ich die Integration, erlebe Strategie, Personal- und Finanzentscheidungen live. Diese 360-Grad-Sicht auf wirtschaftliche Abläufe und die Chance, Entscheidungen selbst mitzugestalten, waren für mich unwiderstehlich.

Ich führe ein kleines Team und betreue Gesellschaftsrecht, M&A-Projekte und sämtliche Finanzierungsfragen von Douglas. Dazu kommt Kapitalmarktrecht seit dem IPO, also Ad-hoc-Meldungen, Insider-Listen und Governance. Kurz: Ich bin juristischer Sparringspartner des Vorstands für Struktur- und Geldthemen.

Ein IPO vereint Projektmanagement mit Tiefenprüfung: Wir strukturieren internen Datenraum, beantworten Hunderte Fragen der Banken, erstellen Prospektangaben und schulen Mitarbeiter zum Insiderrecht. Ziel ist Informationssymmetrie für den Markt. Diese Mischung aus Gesellschafts-, Kapitalmarkt- und Kommunikationsrecht macht das Projekt extrem komplex.

Im Studium merkte ich rasch, dass mich das Zusammenspiel von Recht und Ökonomie fesselt. Gesellschafts- und Kartellrecht brachten mich an den strategischen Kern von Unternehmen. Dort verstehe ich, warum Regeln echte Geschäftsentscheidungen prägen. Diese Nähe zur Realität motivierte mich stärker als rein dogmatische Fragen – deshalb blieb ich beim Wirtschaftsrecht.

Während meiner Wahlstation in der Henkel-Rechtsabteilung stieß ich sprachlich an Grenzen: 80 % der Arbeit lief auf Englisch. Um wirklich international agieren zu können, wollte ich nicht nur ein paar Wochen, sondern ein ganzes akademisches Jahr ins Ausland. Der LLM in London gab mir Fachwissen, fließendes Wirtschaftsenglisch und ein weltweites Netzwerk – perfekte Basis vor dem Berufseinstieg.

Als Transaktionsanwalt wiederholte sich das Muster: Due-Diligence schreiben, Vertrag schließen, Projekt abhaken. Im Secondment bei Douglas sah ich erstmals, wie man ein gekauftes Unternehmen integriert und weiterentwickelt. Dieser 360-Grad-Blick, kombiniert mit echter Entscheidungsverantwortung, reizte mich mehr als die externe Beraterrolle – deshalb unterschrieb ich fest als Inhouse-Jurist.

Heute leite ich den Bereich Legal Corporate & Finance mit zwei Volljuristinnen. Ich darf Gesellschaftsrecht, Finanzierung und Projektmanagement verbinden, Personal führen und strategisch mit dem Vorstand arbeiten. Die Bandbreite – von Umwandlungen bis zur Kapitalmaßnahme – sorgt dafür, dass kein Tag wie der andere ist und ich fachlich wie menschlich wachse.

Für den Börsengang haben wir monatelang Nacht- und Wochenendschichten eingelegt: Datenraum befüllt, Prozesse auf Börsenstandards umgestellt, Ad-hoc-Pflichten vorbereitet. Als das Kernteam um zwei Uhr morgens im Bus nach Frankfurt saß, fühlte es sich an wie das Finale einer langen Klausurenphase. Die Glocke zu läuten war Once-in-a-Lifetime – und jeder Paragraf bekam plötzlich ein Gesicht.