Ich rechne damit, dass Standard-Recherche und Dokumentenprüfung weitgehend automatisiert sind. Dadurch rutschen Berufseinsteiger sofort in strategische Fragen, müssen wirtschaftliche Zusammenhänge verstehen und Empfehlungen formulieren. Die Lernkurve wird steiler – wer neugierig ist und schnell Verantwortung übernehmen will, profitiert enorm.

Alles, was leicht schematisierbar ist, erledigt künftig die Maschine. Übrig bleiben komplexe, oft politische oder wirtschaftliche Fragestellungen. Dafür braucht es mehr Urteilsvermögen, Erfahrung und Kommunikationsstärke – genau diese Fähigkeiten müssen wir schon im ersten Jahr trainieren.

Zwischen meterweise Aktenordnern lernte ich Disziplin, Konzentration und Risiko-Antizipation. Weil ich den Raum nur einmal betreten durfte, musste ich entscheiden, welche Unterlagen essenziell sind. Dieses frühe Gefühl für Relevanz begleitet mich bis heute in jeder Transaktion.

Mit permanentem Zugriff konnte ich Informationen nachschlagen, statt alles sofort zu diktieren. Das gab mir geistigen Raum, Inhalte wirklich zu verstehen. Zugleich wurde deutlich: Technik ist nur hilfreich, wenn man weiß, was man sucht – sonst verliert man sich im Datenmeer.

Die KI liefert fertige Risiko-Listen, aber nicht den Denkweg dahin. Ich muss das Ergebnis kritisch würdigen, ohne jeden Zwischenschritt selbst erlebt zu haben. Deshalb brauchen Associates heute Coaching, um Plausibilitäten zu prüfen und die Maschine sinnvoll zu hinterfragen.

Wir müssen in den ersten zwei Jahren mehr Zeit freischaufeln, die nicht fakturierbar ist. Workshops, Shadowing, Feedback-Loops – all das kostet Geld, zahlt sich aber aus, weil mandatsreife Kolleginnen schneller Verantwortung übernehmen und qualitativ bessere Beratung liefern.

Sobald junge Anwältinnen die Diskussion zwischen Partner und Mandant miterleben, sehen sie, wie Argumente übersetzt und Entscheidungen vorbereitet werden. Dieses „Partner-Shadowing“ schult Urteilsvermögen und Softskills viel effektiver als jede Folienpräsentation.

Mandanten erwarten heute, dass wir ihr Geschäftsmodell verstehen, egal ob Chemieanlage oder SaaS-Plattform. Darum organisieren wir uns in sektorübergreifenden Matrix-Teams: Gesellschafts-, IT- und Regulierungsrechtler analysieren gemeinsam Trends und antizipieren Risiken, bevor sie auftreten.

Rein juristisches Handwerk genügt nicht mehr. Mandanten wollen eine klare Empfehlung: A oder B? Dazu brauche ich Empathie, Storytelling und Entscheidungsfreude. Ich sage ausdrücklich, welche Option ich wählen würde – das schafft Vertrauen und Mehrwert jenseits der Paragraphen.

Legal-Tech-Affinität signalisiert, dass wir zukunftsorientiert arbeiten – das zieht Bewerberinnen an. KI ersetzt jedoch nicht das persönliche Auswahlgespräch. Wir kombinieren digitale Tools mit klassischem Interview, weil Teamfit, Neugier und Kommunikationsstärke sich besser im direkten Austausch zeigen.