Ich sehe gerade in den neuesten Large-Language-Models, dass sie juristische Standardfragen bereits erstaunlich treffsicher beantworten und ganze Vertragsentwürfe erstellen können. Diese Leistungsfähigkeit prägt die Erwartungen unserer Mandanten. Setzt ein Wettbewerber solche Tools klug ein, müssen wir nachziehen, sonst verlieren wir Aufträge. Wer Aufgaben schneller, günstiger und hinreichend genau erledigt, diktiert künftig den Markt – daran führt für Wirtschaftskanzleien kein Weg vorbei.

Als Erstes verschwinden Tätigkeiten, die stark strukturiert und repetitiv sind: das Screening einfacher Rechtsfragen, das Formulieren standardisierter Klauseln und die Massenprüfung von Dokumenten. Besonders die anfängliche Analyse in Due-Diligence-Projekten oder das Drafting unkomplizierter Verträge lassen sich schon heute von lernenden Systemen erledigen. Wir Anwälte bleiben dann für Wertung, Strategie und Verhandlung gefragt.

Wir betrachten KI nie als Selbstzweck. Zuerst analysieren wir, welchen konkreten Mehrwert ein Tool Mandanten und Kanzlei bringt. Als mittelgroße Einheit besitzen wir nicht die Finanzkraft, ein eigenes Foundation-Model aufzubauen. Deshalb prüfen wir verfügbare Lösungen, testen Prototypen mit Mandaten, verhandeln über Datensicherheit und Kosten – und kaufen ein, wenn Nutzen, Preis und Risiko stimmen. Kooperation schlägt Solobau.

Unsere Legal-Tech-Gruppe vereint jüngere und erfahrene Kolleginnen. Sie scannt den Markt, führt Pilotprojekte durch und berichtet ans Management. Damit verschmelzen fachliche Expertise, Mandantenbedürfnisse und Technikwissen. Die Gruppe ist gleichermaßen Sensor und Umsetzungsmotor – so treffen wir schnelle, faktenbasierte Entscheidungen und verhindern Insellösungen.

Bei Transaktionen und Internal Investigations fragen Mandanten inzwischen ausdrücklich, ob wir KI-Tools einsetzen, um Dokumentenarbeit zu beschleunigen. Im Pitch kann das bereits den Ausschlag geben. In der Praxis nutzen Auftraggeber die Technologie jedoch noch zögerlich; oft genügt ihnen zunächst die Gewissheit, dass wir sie einsetzen könnten. Der Vertriebs-Impact ist also spürbar, die Honorarpraxis zieht langsam nach.

Mandanten erwarten Einsparungen, wollen aber, dass wir weiterhin vollständig haften. Wir müssen daher abwägen: Übernehme ich das Risiko, obwohl ein Algorithmus mitgearbeitet hat? Solange Verantwortlichkeiten und Versicherbarkeit nicht klar geregelt sind, zögern beide Seiten. Dieses Haftungsthema ist derzeit der größte Bremsklotz für den produktiven Einsatz.

Sobald automatisierte Lösungen deutlich günstiger sind als händische Arbeit und zugleich als verlässlich gelten, kippt der Markt. Beide Kurven – Preis und Vertrauen – bewegen sich rasant. Parallel wächst der Wettbewerbsdruck: Wer Mandate gewinnen will, wird die Haftung bald übernehmen müssen. Ich rechne deshalb in wenigen Jahren, nicht Jahrzehnten, mit dem Durchbruch.

Wir handeln proaktiv: Kaufen Tools nicht nur, sondern implementieren sie strukturiert, bauen Prozesse um und investieren in Change-Management. So behalten Kolleginnen und Kollegen den Überblick, statt von Themen wie Datenschutz, Whistleblowing oder Risk-Management überrollt zu werden. Effizienz und Gelassenheit wachsen gemeinsam.

Vor zwei Jahren haben wir eine Change- und Prozessmanagerin eingestellt. Sie sammelt rechtliche, technische und organisatorische Anforderungen, priorisiert sie und übersetzt sie in den Kanzleialltag – vom Recruiting über Compliance bis zum Business Development. Dieses Berufsbild entlastet Anwältinnen und Anwälte und steigert zugleich unsere Servicequalität.

Die klassische Due Diligence – für Referendarinnen oft das Schreckgespenst – wandelt sich grundlegend. KI-gestützte Tools sichten riesige Datenräume, markieren relevante Klauseln, bewerten Risiken und schlagen Handlungsoptionen vor. Was früher stundenlange Dokumentenarbeit war, wird zur kuratierten Analyse. Wir Anwälte konzentrieren uns künftig stärker auf Wertung, Strategie und Verhandlung.