Nach dem Zivildienst wollte ich Wirtschaft und Recht eng verknüpfen. Bayreuth bot damals als einer der ganz wenigen Standorte das wirtschaftswissenschaftliche Zusatzstudium. Dort lernte ich schon früh, Bilanzen zu lesen und mit Betriebswirten dieselbe Sprache zu sprechen – Kenntnisse, von denen ich bis heute in meiner gesellschaftsrechtlichen Beratung profitiere.

Bayreuth war fachlich top, aber die Stadt erschien mir nach vier Semestern zu klein. Zusammen mit mehreren Freunden suchte ich ein lebendigeres Umfeld, besuchte verschiedene Fakultäten und entschied mich für Heidelberg. Dort fand ich exzellente Professoren, ein größeres Netzwerk und schließlich auch meine berufliche Heimat.

Im Seminar bei Peter Ulmer entdeckte ich das Personengesellschaftsrecht. Als wissenschaftlicher Mitarbeiter konnte ich täglich von ihm lernen, bekam frühe Verantwortung und vertiefte mich in gesellschaftsrechtliche Fragestellungen. Ulmers Anspruch an Präzision prägte meinen Beratungsstil entscheidend.

Eigentlich wollte ich ins Urheberrecht, vielleicht zur Musikbranche. Durch die Lehrstuhlstelle bei Ulmer rutschte ich in komplexe Gesellschaftsrechtsfälle. Je mehr ich mich einarbeitete, desto spannender wurden Struktur- und Machtfragen in Unternehmen. Irgendwann war ich Experte – und blieb dabei.

Ich lernte in einer kleinen, sehr disziplinierten Lerngruppe, entwickelte eigene Übersichten und übte konsequent Originalklausuren. So behielt ich die Freiheit, Schwerpunkte selbst zu setzen. Das Ergebnis: Top-Ten-Platz in Heidelberg – ein Beweis, dass Selbstorganisation funktioniert, wenn man sich fokussiert.

Während des Referendariats erlebte ich Großkanzlei-Strukturen bis hin nach New York. Dort war man oft nur ein Rädchen im Getriebe. Ich suchte anspruchsvolle Mandate, wollte aber Menschen beraten statt Aktenmodule bearbeiten. In einer mittelständischen Einheit kann ich spezialisiert arbeiten und dennoch Mandanten ganzheitlich begleiten.

Man startet als versierter Jurist, wächst dann zum Anwalt mit Mandantenkontakt und entwickelt sich schließlich zum Unternehmer. Mentoren halfen mir, Verhandlungen zu führen, wirtschaftlich zu denken und eigene Mandanten aufzubauen. Wer diese drei Ebenen beherrscht, hat realistische Chancen, Partner zu werden.

Ich höre zu, zeige Empathie und bespreche nicht nur Paragrafen, sondern auch wirtschaftliche Folgen. Mittelständler wollen Lösungen, keinen 50-Seiten-Kommentar. Wenn sie merken, dass ich ihre Sorgen ernst nehme und pragmatisch handele, entsteht eine dauerhafte Vertrauensbasis.

Bei MELCHERS Rechtsanwälte Partnerschaftsgesellschaft mbB sind Wochenenddienste Ausnahmefälle. Ich spiele Tennis mittwochs um 18 Uhr und bin gegen 17 Uhr raus. In über zwanzig Jahren war ich keine zwanzig Mal sonntags im Büro. Effiziente Organisation und partnerschaftliches Vertrauen machen das möglich.

Wir brauchen exzellente Juristinnen, die zugleich pragmatisch denken. Neben zwei ordentlichen Examina zählt die Persönlichkeit: Ausdauer, Teamgeist, vielleicht sichtbar an Marathon-Training oder ehrenamtlichem Engagement. Wer Probleme lösungsorientiert kommuniziert und sich mit Mandanten identifiziert, hat bei uns beste Entwicklungschancen.