Junge Kolleginnen wollen Sinn, Inklusion und planbare Arbeitszeiten. Sie akzeptieren Nachtschichten, wenn klar ist, wofür – nicht als Selbstzweck. Diversity & Inclusion, faires Feedback und echte Entwicklungsmöglichkeiten sind entscheidend. Wir müssen daher Kultur und Strukturen anpassen: weniger Hierarchiegesten, mehr Teamspirit und flexible Modelle, sonst gewinnen wir die Talente nicht.

Als Partner bin ich unternehmerisch tätig. Ich generiere eigenes Geschäft, trage Budget- und Personalverantwortung und entscheide, welche Märkte ich angehe. Associates bearbeiten Mandate, Partner bauen sie erst. Dieser Rollenwechsel – vom angestellten Anwalt zum selbständigen Mit­eigentümer – bedeutet mehr Freiheit, aber auch die Pflicht, das Team jederzeit auszulasten.

Mit drei Tagen pro Woche erhielt ich echte Mandatsanteile: Recherchen, kleine Workstreams, erste Verantwortung in Deals. Ich verdiente mein Geld, verstand Kanzleialltag und lernte, wie Deadlines, Mandantenkontakt und Teamarbeit funktionieren. Gleichzeitig blieb genügend Raum fürs Schreiben. Diese "goldene Mitte" hat mich fachlich wie organisatorisch enorm vorangebracht.

Mannheim gab mir ein solides wirtschaftsrechtliches Fundament, Edinburgh öffnete mein Blickfeld international. Durch den Master dort lernte ich Common-Law-Methoden kennen, verglich Systeme und merkte, wie eng Ökonomie und Recht verknüpft sind. Diese Kombination aus deutscher Tiefe und angelsächsischer Pragmatik bestimmt bis heute meine Arbeitsweise.

Es gibt zwei rote Linien: Zahlungsunfähigkeit (§ 17 InsO) – fällige Rechnungen lassen sich nicht mehr begleichen – und Überschuldung (§ 19 InsO) – das bilanzielle Eigenkapital ist negativ. Tritt eine der Situationen ein, muss die Geschäftsführung innerhalb weniger Wochen Insolvenzantrag stellen, sonst droht persönliche Haftung.

Ich habe mich mit dem Ausschlussprinzip entschieden: Für VWL und BWL fehlte mir schlicht die Lust aufs ständige Rechnen. Argumentieren, Texte strukturieren und Sprache mochte ich dagegen sehr. Jura bot mir genau diese Mischung aus Logik und Sprache – also das Fach, in dem ich meine Stärken ausspielen konnte, ohne permanent Zahlenkolonnen wälzen zu müssen.

Wir werden als Feuerwehr gerufen. Zuerst ordne ich das Chaos: Strukturchart, Haftungsverflechtungen, Sicherheiten analysieren. Dann stabilisiere ich, damit nicht ein Konzernteil Domino­effekte auslöst. Im zweiten Schritt bringe ich alle Stakeholder – Banken, Anleihegläubiger, Gesellschafter, Warenkreditversicherer – an einen Tisch. Erst wenn jeder Zug der Gegenseite antizipiert ist, entwerfe ich Verträge, die Werte erhalten und Arbeitsplätze sichern.

Eine Vorlesung in Mannheim während der Finanzkrise 2008 weckte meinen Forschergeist: Es ging um ökonomische Krisen, Spiele­theorie und rechtliche Sanierungsinstrumente. Das Thema blieb als Bauchgefühl. Als später das passende Team suchte, folgte ich diesem Impuls – ohne zu wissen, dass ich damit bei Tier-1-Mandaten landen würde.

Das Thema Insolvenzrecht ließ mich nicht los. Gleichzeitig wollte ich Praxisluft schnuppern und die Promotion finanzieren. Deshalb arbeitete ich Teilzeit in der Großkanzlei, schrieb abends an der Dissertation und konnte Theorie sofort an Fällen überprüfen. Für mich war das die perfekte Mischung aus akademischer Vertiefung und praktischem Lernen.

Für mich bedeutet Großkanzlei internationale Projektarbeit: Multijurisdiktionale Teams, hoher, aber positiver Zeitdruck und transaktionsbezogene Mandate. Wir lösen komplexe Probleme gemeinsam mit Kolleginnen aus London, Mailand oder Tokio und nutzen jedes Fachgebiet im Haus. Dieses Zusammenspiel, nicht die reine Größe, macht den Reiz der Großkanzlei aus.